إعادة الهيكلة: متى تكون الحل، ومتى تكون هروباً من المشكلة الحقيقية؟

عندما تتباطأ القرارات، وتتكرر الأعمال، وتتداخل الصلاحيات، ويزداد التوتر بين الإدارات، يظهر حل جذاب جداً:

دعونا نعيد الهيكلة.

نرسم هيكلاً جديداً.

ننشئ إدارة.

نلغي إدارة.

ننقل وظيفة من قطاع إلى آخر.

نغيّر المسميات.

نضيف مستوى إدارياً أو نحذفه.

وبمجرد أن يتغير الرسم، يبدو أن المؤسسة قد بدأت التغيير.

لكن السؤال الأصعب هو:

هل كانت المشكلة في الهيكل أصلاً؟

قد يكون بطء القرار ناتجاً عن طبقات إدارية كثيرة.

وقد يكون سببه ببساطة أن أحداً لا يعرف من يملك القرار.

قد يكون تكرار العمل ناتجاً عن توزيع سيئ للوظائف.

وقد يكون سببه عملية غير مصممة أو نظام معلومات مجزأ.

وقد يكون ضعف المساءلة سببه هيكل غير واضح.

وقد يكون الهيكل واضحاً، لكن الأهداف والحوافز والسلوك القيادي تدفع في اتجاه مختلف تماماً.

لهذا فإن إعادة الهيكلة ليست نقطة البداية في التشخيص.

إنها أحد التدخلات الممكنة بعد التشخيص.

والفرق بين الاثنين كبير.

إعادة الهيكلة ليست هي التصميم التنظيمي كله

من المفيد أولاً التفريق بين ثلاثة مفاهيم متقاربة.

إعادة الهيكلة

تركز بصورة أساسية على الشكل الرسمي للمؤسسة:

• الوحدات والإدارات.
• مستويات الإدارة.
• خطوط الإشراف.
• توزيع الوظائف.
• المركزية واللامركزية.
• العلاقات الرسمية بين الأجزاء.

التصميم التنظيمي

أوسع من الهيكل.

إنه يبحث في كيفية ترتيب المؤسسة حتى تستطيع تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق القيمة المطلوبة.

وهذا قد يشمل:

• الهيكل.
• العمليات.
• الحوكمة.
• الصلاحيات واتخاذ القرار.
• تدفق المعلومات.
• التكنولوجيا.
• ممارسات الأفراد.
• الحوافز.
• طرق التنسيق والتعاون.

التطوير التنظيمي

يتعامل أكثر مع قدرة المؤسسة على التطور والتكيف وتحسين ممارساتها وسلوكها وفاعليتها بمرور الوقت.

لذلك:

كل إعادة هيكلة هي تدخل في التصميم التنظيمي، لكن ليس كل مشكلة في التصميم التنظيمي تحتاج إلى إعادة هيكلة.

هذه نقطة أساسية.

لأن المؤسسة التي تعالج كل مشكلة بتغيير الهيكل تشبه من يستخدم الأداة نفسها مهما اختلف العطل.

لماذا يبدو الهيكل دائماً متهماً؟

الهيكل مرئي.

يمكن طباعته في صفحة.

يمكن عرضه على مجلس الإدارة.

يمكن مقارنة النسخة القديمة بالجديدة.

ويمكن الإعلان عن أن المؤسسة أصبحت الآن «أكثر مرونة» أو «أكثر كفاءة».

أما الأسباب الأعمق للمشكلات المؤسسية فهي أقل وضوحاً.

من الصعب أن ترى في مخطط تنظيمي أن:

مديرين مختلفين يعتقد كل منهما أنه يملك القرار نفسه.

أو أن عملية واحدة تمر بين خمس إدارات بلا مالك واضح.

أو أن الموظفين يدخلون البيانات نفسها في ثلاثة أنظمة.

أو أن الحوافز تجعل كل إدارة تحسن نتيجتها على حساب النتيجة الكلية.

أو أن القيادة المركزية لا تفوض حتى عندما يسمح الهيكل بالتفويض.

لهذا فإن إعادة رسم الهيكل قد تمنح شعوراً سريعاً بالفعل.

لكنها قد تغير شكل المشكلة دون أن تغير آليتها.

القاعدة الأولى: شخّص العطل قبل اختيار التدخل

قبل السؤال:

ما الهيكل المناسب؟

اسأل:

ما الذي لا يعمل الآن؟

ثم:

ما السبب الذي يجعل هذا العطل يتكرر؟

ثم:

أي عنصر في النظام المؤسسي يجب تغييره حتى يتغير الأداء؟

هذه هي نقطة البداية.

في أدبيات التصميم التنظيمي الحديثة، المؤسسة لا تُفهم باعتبارها مربعات وخطوطاً فقط، بل منظومة من السمات الرسمية وغير الرسمية والعمليات والأنظمة وطرق التنسيق والتحكم.

لذلك يجب أن يبدأ التصميم من المشكلة والنتيجة المطلوبة، لا من الشكل الذي نفضله.

قبل أن تقرر أن المشكلة «هيكلية»، افحصها عبر ثماني عدسات مترابطة.

هذه العدسات ليست مقياساً معيارياً ولا نموذجاً عالمياً، بل نموذج تنظيمي تشخيصي أصلي لمنصة شايف العنسي يساعد على منع القفز المبكر إلى الحل الهيكلي.

العدسة الأولى: الاستراتيجية والقيمة

السؤال:

هل أصبح شكل المؤسسة الحالي غير قادر على دعم ما تحاول الاستراتيجية تحقيقه؟

قد يكون التدخل الهيكلي مبرراً عندما تتغير مثلاً:

• الأسواق التي تخدمها المؤسسة.
• المنتجات أو الخدمات الأساسية.
• نموذج الأعمال.
• الانتشار الجغرافي.
• طريقة خلق القيمة.
• درجة التكامل المطلوبة بين الأعمال.
• طبيعة العميل أو المستفيد.

إذا تغيرت الاستراتيجية بعمق بينما بقيت المؤسسة مصممة لتنفيذ استراتيجية قديمة، فقد يظهر عدم تطابق حقيقي بين الاستراتيجية والتنظيم.

لكن إذا لم تكن الاستراتيجية نفسها واضحة، فإن إعادة الهيكلة قد تنتج هيكلاً جديداً يخدم غموضاً قديماً.

السؤال التشخيصي

ما الذي يجب أن تكون المؤسسة قادرة على فعله استراتيجياً ولا يسمح به تصميمها الحالي؟

إذا لم توجد إجابة واضحة، فلا تتعجل رسم الهيكل.

العدسة الثانية: العمل والعمليات

السؤال:

هل المشكلة في مكان الوحدات، أم في الطريقة التي يمر بها العمل بينها؟

قد تبدو المشكلة هيكلية بينما تكون في الحقيقة Process Problem.

مثلاً:

طلب العميل ينتقل بين عدة إدارات.

كل إدارة تنجز الجزء الخاص بها.

لكن لا أحد يملك الرحلة كاملة.

إنشاء إدارة جديدة لن يحل المشكلة تلقائياً.

قد يكون المطلوب:

• إعادة تصميم العملية.
• تحديد Process Owner.
• حذف موافقات.
• تقليل نقاط التسليم.
• توحيد النظام.
• تحسين تدفق البيانات.

السؤال التشخيصي

لو أبقينا الهيكل كما هو وأعدنا تصميم العمل من البداية إلى النهاية، هل ستختفي المشكلة؟

إذا كانت الإجابة نعم بدرجة كبيرة، فالمشكلة ليست هيكلية بالضرورة.

العدسة الثالثة: الصلاحيات والحوكمة

السؤال:

هل يعرف الأشخاص من يملك أي قرار؟

بطء القرار لا يعني دائماً كثرة المستويات.

يمكن أن يكون هناك هيكل مسطح جداً ومع ذلك تكون القرارات بطيئة لأن:

• الصلاحيات غير معرفة.
• أكثر من جهة تملك حق الاعتراض.
• التفويض رسمي لكنه غير ممارس.
• القرار يعود دائماً إلى الرئيس.
• لجان متعددة تناقش الموضوع نفسه.
• المسؤولية موجودة بلا سلطة.

في هذه الحالة قد تكون المشكلة في:

Decision Rights

وليس في عدد الإدارات.

السؤال التشخيصي

لو وضحنا حقوق القرار والتفويض والمساءلة دون تغيير خطوط الإشراف، فكم من المشكلة سيبقى؟

العدسة الرابعة: المعلومات والأنظمة والتقنية

السؤال:

هل التعطل ناتج عن مكان الأشخاص في الهيكل، أم عن المعلومات التي لا تصل إليهم؟

قد تتكرر الوظائف لأن كل وحدة تبني قاعدة بياناتها الخاصة.

وقد تتأخر القرارات لأن المعلومات تأتي متأخرة.

وقد تنشأ طبقات تنسيق كاملة فقط لتعويض غياب تكامل الأنظمة.

وقد تعتمد المؤسسة على اجتماعات ولجان لأن التكنولوجيا لا تمنح رؤية مشتركة للعمل.

في هذه الحالات، تغيير الهيكل وحده قد يعيد توزيع المشكلة.

السؤال التشخيصي

هل يحتاج العمل إلى وحدة جديدة، أم إلى معلومات مشتركة وتكامل أفضل؟

العدسة الخامسة: الواجهات والتنسيق

كل تخصص مؤسسي يخلق حدوداً.

والحدود تخلق حاجة إلى التنسيق.

المشكلة ليست وجود الإدارات المختلفة.

المشكلة أن لا توجد آلية جيدة لإدارة العمل الذي يعبر بينها.

قد تظهر أعراض مثل:

• صراع دائم بين المبيعات والتشغيل.
• فجوة بين الاستراتيجية والتنفيذ.
• تنازع بين المركز والفروع.
• قرارات محلية تضر بالنتيجة الكلية.
• تأخر العمل عند نقاط التسليم.
• «هذه ليست مسؤوليتي».

أحياناً يكون الحل الهيكلي صحيحاً.

وأحياناً تحتاج المؤسسة فقط إلى:

• أدوار تكامل.
• فرق مشتركة.
• Process Governance.
• اجتماعات قرار مصممة جيداً.
• أهداف مشتركة.
• مؤشرات مشتركة.

السؤال التشخيصي

هل نحتاج إلى نقل الحدود، أم إلى إدارة الحدود الحالية بصورة أفضل؟

العدسة السادسة: القدرات والطاقة الاستيعابية

قد يكون التصميم سليماً على الورق لكن المؤسسة لا تملك الأشخاص أو المهارات أو السعة المطلوبة لتشغيله.

من السهل أن تقول:

«سننشئ إدارة استراتيجية.»

لكن هل توجد القدرة الفعلية على:

• التحليل.
• التخطيط.
• إدارة المحافظ.
• المتابعة.
• استخدام البيانات.
• إدارة أصحاب المصلحة؟

إنشاء صندوق على المخطط لا ينشئ Capability.

وبالمثل، قد تبدو الإدارة ضعيفة لأن نطاقها أكبر من طاقتها البشرية أو الإدارية.

السؤال التشخيصي

هل نحتاج إلى تغيير مكان الوظيفة، أم بناء القدرة اللازمة لأدائها؟

العدسة السابعة: الحوافز والسلوك والثقافة

الهيكل يحدد جزءاً من السلوك، لكنه لا يحدد كل السلوك.

قد تطلب المؤسسة التعاون، ثم تكافئ كل إدارة على نتيجتها المنفردة.

وقد تفوض الصلاحيات على الورق، بينما يعاقب المدير كل من يتخذ قراراً دون الرجوع إليه.

وقد تنشئ فرقاً متعددة التخصصات، بينما تظل الهوية والسلطة والترقية مرتبطة بالصوامع الوظيفية.

هنا يظهر الفرق بين:

ما يقوله الهيكل

و:

ما يكافئه النظام فعلياً.

السؤال التشخيصي

لو لم نغير الهيكل لكن غيرنا الحوافز والسلوك القيادي وآليات المساءلة، هل سيتغير الأداء؟

العدسة الثامنة: الهيكل نفسه

بعد فحص العدسات السابقة نصل إلى السؤال الهيكلي المباشر.

هل المشكلة فعلاً في:

• تجميع الوظائف؟
• مستويات الإدارة؟
• نطاقات الإشراف؟
• المركزية أو اللامركزية؟
• توزيع السلطة الرسمية؟
• العلاقة بين المركز والوحدات؟
• التقسيم حسب الوظيفة أو المنتج أو العميل أو المنطقة؟
• وجود وحدات متكررة بلا مبرر؟
• غياب وحدة لازمة لخلق قيمة أو إدارة خطر جوهري؟

إذا كان الجواب نعم، فإعادة الهيكلة قد تكون جزءاً ضرورياً من الحل.

لكن الآن أصبح القرار مبنياً على تشخيص.

لا على الانطباع.

هذه أمثلة مهمة:

الهدف من الجدول ليس تحديد السبب من العرض.

بل العكس:

منع القيادة من افتراض السبب قبل اختباره.

هناك حالات يكون فيها التدخل الهيكلي أكثر قابلية للتبرير، مثل:

تغير استراتيجي جوهري

دخلت المؤسسة سوقاً جديداً، أو غيرت نموذج أعمالها، أو تحولت من منتج واحد إلى محفظة أعمال.

نمو خلق تعقيداً لا يستطيع التصميم الحالي استيعابه

الهيكل الذي نجح مع خمسين شخصاً قد لا يدير المؤسسة نفسها عند خمسة آلاف.

اندماج أو استحواذ

حيث توجد وحدات وصلاحيات وقدرات متكررة يجب إعادة ترتيبها.

تغير جذري في طريقة خلق القيمة

مثلاً انتقال العمل من منطق وظيفي داخلي إلى منتجات أو منصات أو رحلات عميل متكاملة.

اختلال واضح في طبقات الإدارة أو توزيع المسؤوليات

عندما تكون المسافات التنظيمية أو نطاقات المسؤولية نفسها مصدراً متكرراً للتأخير والتشويش.

عدم تطابق رسمي بين السلطة والمسؤولية

عندما لا يمكن إصلاح هذا الاختلال بصورة مستقرة داخل التصميم الحالي.

لكن وجود أحد هذه المحفزات لا يعطيك الهيكل الجديد تلقائياً.

إنه فقط يقول:

هناك سبب جدي لبدء عملية تصميم تنظيمي.

تصبح إعادة الهيكلة أقرب إلى الهروب عندما تستخدم بدلاً من مواجهة مشكلة أخرى أكثر صعوبة.

مثل:

قيادة لا تريد معالجة ضعف الأداء

فيتم تغيير الإدارات بدلاً من إدارة الأداء.

صراع بين أشخاص

فيتحول خلاف قيادي إلى مشروع هيكلة كامل.

عملية سيئة

فيتم نقلها من إدارة إلى إدارة دون إعادة تصميمها.

صلاحيات غير مطبقة

فتُكتب صلاحيات جديدة داخل هيكل جديد بينما يظل القرار مركزياً كما كان.

ضعف في المهارات

فتنشأ وحدات جديدة بلا قدرات جديدة.

غياب استراتيجية واضحة

فيُطلب من الهيكل أن يحل مشكلة الاتجاه.

ضغط لتخفيض التكلفة

فيتم حذف وظائف أو مستويات دون إعادة تصميم العمل الذي كانت تنفذه.

في هذه الحالات قد يبدو التنظيم الجديد أنظف.

لكن المؤسسة لم تصلح الآلية التي تنتج المشكلة.

الخطأ الشائع هو أن تسأل القيادة:

كيف تريدون أن يبدو الهيكل الجديد؟

السؤال الأفضل:

كيف يجب أن تعمل المؤسسة عندما يصبح أداؤها كما نريد؟

هناك فرق.

الحالة المستهدفة تصف مثلاً:

• أين تصنع القرارات؟
• كيف يتحرك العمل؟
• كيف تصل المعلومة؟
• أين توجد المساءلة؟
• كيف تتعاون الوحدات؟
• ما القدرات التي يجب أن توجد؟
• ما الذي يجب أن يكون مركزياً؟
• وما الذي يجب أن يكون قريباً من العميل أو السوق أو التشغيل؟

بعد ذلك يأتي سؤال الهيكل:

ما التنظيم الذي يدعم طريقة العمل المستهدفة بأقل تعقيد ضروري؟

هنا يصبح المخطط نتيجة للتصميم.

وليس بداية التصميم.

قبل رسم أي هيكل جديد، اكتب عدداً محدوداً من Design Principles.

مثلاً:

• القرار التشغيلي يجب أن يكون قريباً من مكان تنفيذه.
• وظيفة الرقابة يجب أن تتمتع باستقلالية مناسبة عن الجهة التي تراقبها.
• لا ننشئ وحدة مستقلة إذا كان العمل يمكن أن يدار كقدرة مشتركة بوضوح.
• نقاط التسليم بين الإدارات يجب أن تكون محدودة ومملوكة.
• الوظائف المتشابهة لا تكرر دون مبرر استراتيجي أو تشغيلي واضح.
• كل مسؤولية جوهرية يجب أن يكون لها مالك معروف وسلطة متناسبة.

هذه ليست مبادئ عالمية ثابتة.

كل مؤسسة تحتاج إلى مبادئ نابعة من استراتيجيتها وسياقها.

لكن وجودها يمنع النقاش من الانحراف إلى:

من يتبع من؟

ومن سيصبح مديراً؟

قبل أن نعرف ماذا نحاول تصميمه أصلاً.

لا يوجد هيكل مثالي بلا تكلفة.

المركزية قد تزيد الاتساق والرقابة، لكنها قد تبطئ الاستجابة.

اللامركزية قد تسرع القرار، لكنها قد تزيد التكرار والتفاوت.

الهيكل الوظيفي قد يعمق التخصص، لكنه قد يزيد الصوامع.

التنظيم حسب المنتج قد يزيد التركيز على السوق، لكنه قد يكرر بعض القدرات.

المصفوفة قد تجمع أكثر من بُعد مهم، لكنها ترفع متطلبات التنسيق ووضوح السلطة.

لهذا فإن قرار التصميم ليس:

ما أفضل هيكل؟

بل:

ما المفاضلات التي تستطيع هذه المؤسسة إدارتها مقابل القيمة التي تحتاجها؟

من الأسئلة المتكررة:

كم موظفاً يجب أن يشرف عليهم المدير؟

لا توجد إجابة واحدة تصلح لكل الوظائف.

يتأثر Span of Control بعوامل مثل:

• تعقيد العمل.
• خبرة الأفراد.
• درجة الاستقلالية.
• حجم التنسيق المطلوب.
• طبيعة المخاطر.
• التباين بين المهام.
• عبء المدير غير الإشرافي.

لذلك لا تجعل مشروع الهيكلة عملية مطاردة رقم عالمي.

استخدم البيانات للمقارنة والكشف عن الحالات غير الطبيعية، ثم افهم السياق قبل القرار.

في لحظة إعلان إعادة الهيكلة، لا يرى الموظفون مربعات فقط.

قد يرون:

• وظيفة قد تختفي.
• مديراً سيتغير.
• سلطة ستنخفض.
• فريقاً سيتفكك.
• موقعاً جديداً.
• غموضاً حول المستقبل.

لذلك فإن Implementation ليست مجرد تحميل ملف الهيكل الجديد إلى النظام.

التصميم الجيد يحتاج منذ البداية إلى التفكير في:

• أصحاب المصلحة.
• الأدوار المتأثرة.
• القرارات التي لم تحسم بعد.
• ما الذي يمكن التواصل بشأنه الآن.
• ما الذي لا يزال غير معروف.
• كيفية الانتقال من الوضع الحالي إلى الجديد.
• استمرار الأعمال أثناء الانتقال.

إشراك الأشخاص لا يعني أن كل موظف يصمم الهيكل.

ويعني أيضاً ألا تتعامل المؤسسة مع البشر كأنهم آخر بند بعد اعتماد الرسم.

يمكن أن يكون Org Chart مكتملاً بينما Operating Model غير مكتمل.

قبل الإطلاق اسأل:

كيف ستُتخذ القرارات؟

كيف ستنتقل الأعمال الحالية؟

من يملك العمليات المشتركة؟

ماذا سيحدث للجان القائمة؟

ما الصلاحيات الجديدة؟

ما الأنظمة التي يجب تعديلها؟

كيف ستتغير الأهداف ومؤشرات الأداء؟

ما الوظائف التي تحتاج إلى إعادة تعريف؟

ما القدرات التي يجب بناؤها؟

وما القرارات الانتقالية التي ستمنع توقف العمل؟

الهيكل الذي لا يجيب عن هذه الأسئلة قد يكون رسماً جديداً لمؤسسة لم تتغير بعد.

استخدم الأسئلة التالية كمراجعة قيادية، لا كاختبار بدرجات:

1

ما المشكلة المحددة التي نحاول حلها؟

2

ما الدليل على أن المشكلة مادية ومتكررة؟

3

أي من العدسات الثماني يمثل السبب الجذري الأقوى؟

4

ما الجزء الذي تثبت الأدلة أنه هيكلي فعلاً؟

5

ما الذي يمكن إصلاحه دون تغيير الهيكل؟

6

ما العلاقة بين التغيير المقترح والاستراتيجية أو القيمة؟

7

كيف يجب أن يعمل النظام في الحالة المستهدفة؟

8

ما مبادئ التصميم التي سنستخدمها للمفاضلة بين البدائل؟

9

ما الآثار الجانبية والمفاضلات التي سيخلقها الهيكل الجديد؟

10

هل صممنا الانتقال وطريقة التشغيل الجديدة، أم رسمنا المخطط فقط؟

إذا لم تكن القيادة قادرة على الإجابة بوضوح، فربما يكون القرار سابقاً لأوانه.

لأغراض هذا النموذج التشخيصي، اعتبر إعادة الهيكلة تدخلاً مبرراً فقط عندما تتحقق منطقياً ثلاثة شروط:

1. يوجد عطل مادي يمكن ربط جزء جوهري منه بالتصميم الهيكلي الحالي.

2. نستطيع شرح كيف سيحسن التغيير الهيكلي طريقة خلق القيمة أو تنفيذ العمل أو اتخاذ القرار أو المساءلة.

3. التدخلات غير الهيكلية وحدها لا تبدو كافية لمعالجة السبب الجذري بصورة مستقرة.

هذه قاعدة قرار أصلية للمنصة.

ليست معياراً دولياً.

وليست Threshold مثبتاً تجريبياً.

وظيفتها أن تجبر القيادة على إثبات الحاجة قبل اختيار التدخل.

بدلاً من:

مشكلة → هيكل جديد

استخدم:

مشكلة → سبب جذري → قيمة واستراتيجية → طريقة العمل → القرارات والتنسيق → القدرات → الحاجة الهيكلية → التصميم → الانتقال → التحقق من الأثر

هذا التسلسل لا يعني أن الواقع دائماً خطي.

لكنه يضع الهيكل في مكانه الصحيح:

كقرار تصميم، لا كرد فعل.

هذه ليست نتيجة سلبية.

بل قد تكون أهم نتيجة في التشخيص.

ربما يكون التدخل الصحيح:

• إعادة تصميم عملية.
• مصفوفة صلاحيات.
• تحسين حوكمة القرار.
• تطوير قيادة.
• بناء قدرة.
• تحسين نظام أداء.
• تكامل بيانات أو أنظمة.
• تغيير حوافز.
• آلية تنسيق بين وحدات.
• تدخل ثقافي.
• أو مزيجاً محدوداً من هذه الأشياء.

النجاح ليس أن تنتهي الدراسة بهيكل جديد.

النجاح أن تصل المؤسسة إلى التدخل المناسب للمشكلة المناسبة.

كل هيكل جديد يحمل فرضية ضمنية:

إذا جمعنا هذه الوظائف هنا،

وفصلنا تلك هناك،

ونقلنا السلطة إلى هذا المستوى،

وغيّرنا خطوط المسؤولية بهذه الطريقة،

فإن المؤسسة ستعمل بصورة أفضل.

هذه فرضية.

ولهذا يجب أن يكون من الممكن بعد التنفيذ مراجعة:

هل أصبحت القرارات أسرع حيث أردنا؟

هل قلت نقاط التعطيل؟

هل تحسنت المساءلة؟

هل انخفض التكرار؟

هل تحسن التنسيق؟

هل أصبح الهيكل أكثر قدرة على تنفيذ الاستراتيجية؟

وإذا لم يتحسن الأداء، فلا يكفي القول:

لقد طبقنا الهيكل المعتمد.

الهدف ليس تطبيق الرسم.

الهدف تحسين قدرة المؤسسة على العمل.

إعادة الهيكلة قد تكون تدخلاً ضرورياً وقوياً.

لكن قوتها هي تحديداً ما يجعل استخدامها قبل التشخيص خطراً.

لا تبدأ بالسؤال:

كيف نغير الهيكل؟

ابدأ بالسؤال:

ما الذي يعطل المؤسسة فعلياً؟

ثم افحص:

الاستراتيجية والقيمة.

العمل والعمليات.

الصلاحيات والحوكمة.

المعلومات والأنظمة.

الواجهات والتنسيق.

القدرات والطاقة الاستيعابية.

الحوافز والسلوك والثقافة.

ثم الهيكل.

إذا أثبت التشخيص أن الهيكل جزء جوهري من المشكلة، صممه.

وإذا أثبت أن السبب في مكان آخر، فلا تجعل المربعات الجديدة تمنحك وهماً بأن المشكلة حُلّت.

إعادة الهيكلة الجيدة لا تبدأ من المخطط التنظيمي.

تبدأ من فهم المؤسسة التي يجب أن تعمل بصورة أفضل.

«هذه المادة أداة معرفية وتشخيصية أولية لفهم قضايا التصميم وإعادة الهيكلة التنظيمية، ولا تمثل تدقيقاً تنظيمياً أو دراسة قوى عاملة أو رأياً قانونياً أو قراراً ملزماً بشأن الوظائف أو الصلاحيات أو إنهاء الخدمات. كما أن العدسات والأسئلة وقاعدة القرار الواردة فيها نماذج تنظيمية أصلية للمساعدة على التفكير وليست مقياساً معيارياً مقنناً أو معياراً دولياً. وتتطلب قرارات إعادة الهيكلة عالية الأثر تحليلاً أعمق للبيانات والاستراتيجية والعمليات والأدوار والقدرات والآثار البشرية والقانونية وفق سياق المؤسسة.»